創新創業書籍讀后感

創新創業書籍讀后感。

當賞讀完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編為大家收集的創新創業書籍讀后感，希望能夠幫助到大家。

創新創業書籍讀后感 篇1

彼得·德魯克先生作為著名的管理學大師，他的思想傳播影響著當今世界130多個國家，如今有幸拜讀《創新與企業家精神》這部著作，即使只領略到其中半分，便使我感觸良多、受益匪淺。根據德魯克先生的理論，結合自己經歷的一些管理實踐，簡單的闡述下自己對創新精神的幾點理解，與諸君共勉。

1. 現實與假設之間存在的不協調事件

在我們確定一個項目，并想要去落實它的時候，我們會想要寫一份《項目計劃書》，或者不斷的在腦海里預演各種可能發生的結果和解決辦法。然后不斷的修正，最終確定一個方案去實施它。這種計劃書或者說是預演的過程，其實就是一種假設。但是往往我們深思熟慮認為沒有問題的方案，在實施的過程中會且一定會發生各種各樣預料之外的狀況，有利于我們業務發展的，也有阻礙我們業務正常進行的，在這個過程中，智慧的管理者善于抓住有利于業務發展的事件去做積極的調整，并用這種有利事件去代替原有的事件，這在本質上就是一種創新。

這里有一個很小的例子去進一步說明這個事件。雙十一過后，會有很多客退的貨需要去上架。我們計劃的兩人一組的上架模式中，劃單的人員往往會報清楚顏色、SKU，由回貨的人員去匹配揀貨框里的貨物，再到正確庫位中去。然后在有一次上架作業中我們發現其中一組，劃單的人員去直接報庫位，把核對顏色、SKU的工作全部交給上架的人員去直接和條箱箱頭做比對。在對比中我們發現這樣做不僅會提高上架的效率，準確率也會相應的提高。我們馬上去對所有的上架小組進行宣導并推廣這樣的方法，并很快這種新方法就代替了原有的方法。這雖然是很小的改動，但是這種改動切實的提高了我們的業務能力，這就是我們所宣導的創新。

2. 認知與業務流程之間存在的不協調事件

作為一個大型的上市企業，我們在無論是直營、經銷或者天貓、唯品等發貨渠道所制定的發貨流程，可以說是非常切實可行的。加上多年的平穩過度，我們往往已經認定這些過程中出現的哪怕一點點小問題都是正常的，應該的。從而讓我們失去了改正它的機會，并放任其一直存在，乃至影響我們整個業務的順暢。正是在這樣的認知過程中，我們往往也就失去了創新的機會。

17年當時還在上海配送中心的時候，當時我們發現在播種作業中，原本的24個波次由于取消單變成了23個。但是取消的卻不是24，而是中間的。我們權且指定它是中間的10。對業務不熟悉的員工在放面單的時候沒有錯過空盒10，而是直接認定最后沒有單子的24為取消單，這就直接導致10以后的14個包裹全部變成差異，最終流向了復核線，從而影響復核的作業節奏和作業效率，也給差異處理的員工帶來了不必要的麻煩。很遺憾，由于技術原因，我們最終沒有解決這個問題，只是針對問題做了相應的宣導。但是我們完全可以將其作為一個創新的課題去對待，去研究，等待其被攻克，進而更加完善我們的業務流程。

3. 管理策略與員工訴求之間存在的不協調事件

無論是企業、社會組織、公共服務機構或者政府機構等，只要是組織、只要有人員參與，就需要管理。管理者通常會根據自己的經驗，或者自己對業務的認識去協調和分配人員，包括制定激勵政策，調整業務重心，甚至規劃員工的培養方向等。但是人員逐漸增多，管理者不足以去關注到每一個在職員工的動態時，快速形成嚴謹有效組織架構的模式便應運而生，它的出現有效的分擔了管理者的壓力，能更快地調動底層員工積極性。并以全新的運營模式帶動業務快速向前發展。

隨著業務類型的不斷擴大，我們需要的人員越來越多。漸漸的，我們發現隨著人員的增長，產能效率卻在不斷的下降。除去不計入產能效率范疇的小部分業務，我們的產能依然長期無法得到顯著的增長。在一段時間的觀察后我們得出結論：我們長期沿用的主管責任制管理模式已經越來越不適用于現在的業務需求，數目眾多的人員使主管們疲于應付且無法顧及全局。發現之后，我們快速進行調整，在主管責任制的基礎上進一步劃分新層級，形成全新的主管—小組長責任制。這一舉動不僅減少了主管管理者的壓力，更提高了我們的業務處理效率，減少了很多不必要的加班。重要的是通過這樣的改動，員工的積極性有了顯著提高，梯隊培養策略也隨之邁出了一大步。

4. 統計數據與業務現場之間存在的不協調事件

數據是一個組織考察其員工業務能力的重要支撐，將業務數據化也讓管理變得更為簡單有效。但并不是所有的`數據都能準確的反應出現場的作業情況，當數據跟現場存在嚴重的不協調是，我們在參考數據之余，更應該深扎現場，對現場業務進行積極的改進與調整，使其更加適配當前的量化標準。

我們還是看一個客退的例子?？屯说淖鳂I效率一段時間以來一直是倉庫主要抓的對象，始終保持在20/人/h到30/人/h之間，正當我們一度以這個數據為標準去考察客退工作效率、協調人員分配的時候，這個數據突然飆升到最高50/人/h。這么大的差異引起了我們的注意。通過兩天在客退親身實踐，我們發現之前20-30的數據是準確的。那么在數據沒有問題的前提下，怎么會出現50的數據呢？通過進一步跟進，我們發現有一組員工在收貨的時候對流程做了小小的改變。他們將拆包裹的動作從收貨流程中剔了出來，由專門的人員去負責，做包裹的現在只負責做包裹。這樣小小的改動導致了人均效率提高了將近2倍，這也不失為一起成功的創新實踐。

略讀德魯克先生《創新與企業家精神》之后，以上幾點，使我映像頗深?？偨Y如下：

創新是一種精神，廣義的創新包含了很多方面，并不只是我們通常理解的科技創造，它包含于我們日常工作的方方面面。我們不能一味的將其流于形式，做于口中。要堅持實事求是，一切從實際出發，從日常的工作、生活中去發現它、提煉它、運用它。

創新創業書籍讀后感 篇2

本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業經理人。但這次我重讀時才發現，事情并非我原以為的那么簡單。

什么是“創新”？

“創新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。

德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃茫艜牟毁I到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的`新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

創新是可以學會的！

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？

養成正確的心態。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。

創新創業書籍讀后感 篇3

為提升我校學子的創新創業熱情，鼓勵大學生積極投身于新時代，5月23日下午，校黨委辦公室、黨委宣傳部、就業創業指導中心在金明校區圖書館一樓報告廳點映了兩場《當我們海闊天空》，我校近千名學生觀看了電影，這也是該影片首次走進河南高校。

作為中國首部反映大學生創新創業的電影，《當我們海闊天空》的創作方式不同于以往青春偶像勵志電影。主創團隊從“互聯網+”大學生創新創業大賽中提取真實故事與人物原型，以大賽的舉辦為契機、背景，展開對三位大學生逐夢之旅的深度敘述。

教育之本在立人，立人之本在立心。《當我們海闊天空》以最直接的藝術方式與最樸實的故事情節，給予學生最強烈的內心共鳴。正如教育部高教司司長吳巖在影片開頭所說：通過講述青年大學生的創業故事，折射改革開放四十周年來，中國人民的偉大奮斗歷程；展示新時代大學生家國情懷和敢闖敢創、一往無前的奮斗精神；作為青春勵志偶像片，力求實現思想性、藝術性、教育性相統一，以鼓舞和激勵大學生積極投身于敢闖會創的新時代，把青春夢、創業夢融入偉大中國夢。

“我現在由衷地敬佩那些創業者和參加創業比賽的人了！”“突然很受觸動，想和朋友一起創業了！”“一開始對這個比賽的印象就是寫個企劃書、參加個答辯就完事兒了，沒想到每個項目成熟的過程會這么坎坷，真的是更新了自己的認識?！?/p>

或感慨，或驚嘆，或激動，電影結束后，全場觀影學子暢談對影片、大賽與創業的全新認識與理解，表示深受感觸，不少學生表示，將來要結合自己所學專業，勇于創新創業。

創新創業書籍讀后感 篇4

閱讀這本書在我來說并不容易，因為作者觀點讓我極不舒服，書中所講應對危機的方法與我所理解的商業倫理規則相悖，在我出差半個月的時間里，此書讓我反復讀了三遍，這是一個和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態去接納他的觀點。我深深認同一句話：有道無術，術尚可求；有術無道，止于術。在我看來，作者應該是一個典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專行，并且對下屬員工是不負責任的，他最被業界稱道的危機處理方式，無非是融資和轉賣而已。

本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創業的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營和管理專家。

讓我們先來看看本·霍洛維茲的經歷：他創業的第一家公司loudcloud，成立剛九個月，正準備大展宏圖的時候，互聯網泡沫在全球范圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個月時間內，納斯達克指數從峰值5048點跌破1200點以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時又在極速膨脹，在短短不到18個月的時間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時度過難關，因為公司運營的持續低迷，作者把該公司以6350萬美元的價格賣給了EDS公司，并創建第二家公司opsware，該公司持續經營五年，在經歷數次危機后以16.5億美元現金賣給惠普公司。

以上就是本·霍洛維茲創建實體公司的全部履歷，目前他的角色是風險投資人和企業管理導師。

嚴格的說，作者本·霍洛維茲只是前后創建了兩家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的結局都是以匆匆轉手賣出了事，那么，就是這樣的一個人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業家的管理導師、乃至全球知識經濟中最重要的領導人之一”？

這事兒得反過來思考，如何把一個危機重重、瀕臨破產的公司包裝得前景無限美好，去說服并吸引那些在資本市場上身經百戰、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個狡黠的戰略大師，恰恰是我所抵觸的`這些決策，彰顯了他作為領導者的杰出能力，即在越來越艱難被動的環境中，通過系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時的“蛙跳”戰術，即絕不苛求企業運營的基本面平穩，繞開績效評價和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業的價值最大化：通過融資不斷擴大企業規模以期做高估值。

正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現的愿景，讓他像一個攀巖者那樣，踩踏著自己創建的公司，經過幾個驚險的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。

但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業幾乎無路可走的時候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經營一個偉大的企業，但他帶領他們團隊度過了一場又一場的真正危機。

此書在中國熱銷，是因為中西方創業理念、經營方式及對企業創始人的認知差異而引起的反思，理由如下：

第一，不再抱守做百年老店的創業理念，當馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時候，硅谷的企業家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創業，等炒到高位的時候把公司賣出，目前百年老店已不是創業者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業只是一個成就其個人職業夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價錢，他可以毫不猶豫地把自己創立的公司賣掉變現，以實現個人價值的利益最大化。

第二，與中國傳統的商業道德相違背，本·霍洛維茨的經營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產就做大估值，尋找下家賣出去，在經營不下去loudcloud公司時，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優良資產opsware，這雖然沒有違背商業法則，但也絕不光明正大。

第三，經營理念是唯目的論，在本的職業生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個費用他的公司是沒有必要負擔的，但大部分時間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。

第四，企業領袖的角色定位就僅僅是臺前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個領導者，但他所講述個人意志和獨立決策的內容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協作的過程，這跟中國的企業領導人不同，在中國，大眾往往是把企業和領導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯想馬上就能聯想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關鍵之處，在于他一直維系著一個精英團隊——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個重大決策中承擔了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒有這位網景公司的締造者，根本就沒有他后來的一切；他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。

通觀全書，我認為作者還不能算作一個能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業領袖一定會用一個偉大的企業為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有！他只是一個手段高超靈活的公司操盤手而已。

最后說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太贊了，讓我不由自主反復琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯游戲中也可見一斑。

創新創業書籍讀后感 篇5

本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業經理人。但這次我重讀時才發現，事情并非我原以為的那么簡單。有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結論”，全書結構嚴謹，沒有給另一篇序言任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。

什么是“創新”？

“創新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。

德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃?，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的'財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

創新是可以學會的！

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？

養成正確的心態。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。

創新創業書籍讀后感 篇6

這次的博雅課堂請來了很多在互聯網領域創業成功的人士，他們真誠地分享了自己的經歷和緊握時代脈搏的洞察力。每個老師也都帶來了自己在奮斗中艱難熬制的“雞湯”，這是一次精神的洗禮，靈魂的交流。作為互聯網時代長大的新一代，互聯網必然成為我們的財富。

20xx年中國《移動互聯網藍皮書》，認為移動互聯網在短短幾年時間里，已滲透到社會生活的方方面面，產生了巨大影響，但它仍處在發展的早期，“變化”仍是它的主要特征，革新是它的主要趨勢。

移動通信和互聯網成為當今世界發展最快、市場潛力最大、前景最誘人的兩大業務，它們的增長速度都是任何預測家未曾預料到的，所以移動互聯網可以預見將會創造經濟神話。i—Mode發明人、Docomo前高級副總裁夏野剛在移動互聯網大會上表示，移動互聯網對人類進化產生了三方面影響，包括商業革命、搜索革命、社會變革。

全人類在過去10到15年中經歷了巨大的進化，甚至可以說是人類歷史上最激烈的進化，這一切都得益于互聯網和移動，使國與國的差別不再那么顯著。在這樣的背景之下我們就必須要看怎么去管理這樣的變革，社會變化這么快，我們必須要跟得上變化的步伐。

目前基于移動互聯網的市場還有很多尚待挖掘，擁有無限想象空間，伴隨著移動互聯網時代的到來，智能終端普及以及云計算的大規模普及，很多過去想象的應用都將成為了可能。所以這里存在著很多尚待開發又有道可循的領地，我們如果有膽量有能力邁出第一步，那將是一片美好的地方。

創業，是很多熱血沸騰的年輕人想過并做過的`事。都說創業靠的不是本事，而是運氣。很多失敗者都是在哀嘆自己運氣不好，其實運氣何嘗不是實力的一部分？那不叫運氣，那叫眼光。

當然，有些人一夜暴富。但是他們都是在那條道路上堅持了很多年的人，他們承受苦難，在別人退縮時前進，這些，有多少人做得到？就如同馬云說的，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，大多數人死在了明天晚上，看不到后天的太陽。

創業是一條荊棘路，荊棘背后是一片大好世界?？墒钦嬲G斬棘的成功創業者寥寥無幾。其實，需要的只是堅持和眼光。還記得那句：“失敗了就是固執，成功了就是執著”，創業路就是這樣，成王敗寇，而且其實有的時候成敗只是一念。

作為互聯網的`重要組成部分，移動互聯網目前還處在發展階段，但是根據傳統互聯網的發展經驗，其快速發展的臨界點已經顯現。在互聯網絡基礎設施完善以及5G、移動尋址技術等技術成熟的推動下，移動互聯網將迎來發展高潮。這是時代的契機，也是我們的契機。相信從這次博雅課堂學到的東西有一天會用在我的人生路上，也希望有一天我也可以大聲地把它說給那些迷茫的人。

創新創業書籍讀后感 篇7

創新就是能夠在同行業中“趕”在前面去溝通，在同類技術中總結、對比和分析，讓優秀成果“超”額產出，大力倡導“走出去、請進來”做法。

要想趕在前邊，就要有敢為天下先的勇氣和魄力，不能靠常規性質的思維進行處理問題，比如能從鋼筋料頭材料的節省想到對于大體量的工程，能否考慮定制專有材料，打破常規的加工尺寸，同時在進行優化的過程中，有沒有對應這一項內容的專用其他材料也可以進行升級改造，推動相關業務整體的提升，從點到線、面、乃至整個體的變化，不斷創造出優勢的產業和技術。

超額成果的利用，并不是最終的結尾，還要勇于突破，大力倡導走出去，到新的項目中去實踐，并進行評價，開展縱、橫向的`應用討論，從而確定該成果的優勢和劣勢，進而突破唯我獨尊的心態，在自我對比中進行優化，不斷超越自己。

作為企業，對于員工更要進行大力提倡，讓大家都動起來，發散性的進行思維。每位員工所在的崗位不同，思路也不一致，但是創新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不斷的嘗試中，讓我們的智慧得到增長；在不斷的嘗試中，讓我們的能力得到提升。

創新創業書籍讀后感 篇8

之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學領導力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復閱讀，領會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀罡老師講授的《企業創新管理》課程后，就一直在思考創新在實際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創新與企業家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學習這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創新到底是什么？怎么樣才能創新？為什么要創新？

創新到底是什么？

德魯克認為，創新是體現企業家精神的手段，企業家從事創新活動。并且創新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著創新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創新是企業家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創新和企業家之間的關系，我們需要創新，更需要企業家精神，既然二者是辯證統一的，那我就一如既往的去創新，去追求企業家精神。平時我們所理解的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知、一個獨特的商業模式就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。結合工作實際，我們的創新主要有管理創新、技術創新、產品創新。管理創新大到機制、流程制度創新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創新；技術創新就是引進先進技術或是自身技術的優化改進，達到提升產品質量、降低成本、提升利潤的目的；產品創新就是根據市場需求，結合自身技術創新產品，從而提高產品市場競爭力。

怎么樣才能創新？

如何尋找創新機遇？將創意發展為可行的事業有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神？具有企業家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創新機遇，你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則，你就能使創新發展為可行的事業。彼得德魯克在書中的創新實踐里，主要揭示了有目的的創新和創新機遇的七個來源：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業與市場結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。絕大多數成功的創新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的`創新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調，以上7個創新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實、變化、機遇和挑戰。

為什么要創新？

從企業的角度而言，創新無疑是為了應對日益激烈的行業和市場競爭。創新的根本目的是為了企業的生存和可持續發展。大型企業需要將創新和企業家精神作為日常管理的常態，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創造變革。我們應遵循他的教誨，并將創新與企業家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創新既要雷厲風行，也要久久為功。

創新創業書籍讀后感 篇9

這是一本給創業者，特別是創業CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創業的一些經驗分享給后來者。

我還不是創業者，所以書中大部分的內容我是沒有體會的，只有三個問題引發了我的思考。

一、“一對一溝通”。

一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談論的話題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。

二、好公司和壞公司的區別。

在工作環境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

而在工作環境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作?；奶频氖?，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

三、企業文化的`作用。

我一直以為企業文化似乎是一個很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：

讓企業獨樹一幟。

保證重要的生產標準得以貫徹。

挑選出有助于實行公司目標的員工。

憑借充滿人文關懷的企業文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發展奉獻自己的心血于汗水。而創新的企業文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規。

如果有機會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。