別讓領導放棄你讀后感
發表時間：2025-05-20別讓領導放棄你讀后感(范文十四篇)。
別讓領導放棄你讀后感 篇1
本人在近期認真研讀了《中層領導的處事方略與說話技巧》這本書，通過讀書學習，進一步厘清作為單位中層人員應該如何更好的發揮上傳下達作用，怎樣提高自身的處事能力和說話水平，感觸良多，受益匪淺。
培養良好的處事法、規范執法、文明執法，就必須增強依法行政的意識，弘揚法治精神，牢固樹立“行政權力來自法律，行政執法應當遵守法律，行政違法必須承擔責任”的觀念，做到忠于法律、忠于職守。要按照 “三個服務”的要求，圍繞交通運輸發展的中心任務，端正執法理念、規范執法行為、創新執法手段，切實維護好交通運輸市場秩序，保障人民群眾的合法權益。為此，局法規科一方面加強自身法律法規知識的學習，另一方面通過經常性的學習教育、落實執法責任制、完善執法考核機制，不斷提高法制意識。
二、全面履行行業管理職能，提升執法效能是做好交通行政執法的關鍵。今年，我們將在全市交通運輸執法人員中開展“執法效能提升年”主題活動。圍繞“服務提質、效率提速、能力提升”目標，加強執法宗旨教育，強化執法能力建設，創新執法監管手段，加大執法監督力度，為全面履行行業管理職能提供支撐。重點是通過法律法規培訓、崗位練兵比武提升執法能力;通過簡化程序、公開運行、規范自由裁量提高服務質量;通過綜合執法改革，優化執法資源，有效降低多頭執法、重復執法等問題，提高執法效能。
三、加強執法監督，規范具體執法行為是做好交通行政執法的保證。有著235名執法人員的交通執法隊伍是面對人民群眾的重要窗口，直接代表了交通運輸行業形象，也很大程度上影響到交通運輸部門的年度考核測評。
別讓領導放棄你讀后感 篇2
簡單的概括，領導力四要素包括了
1)激發信任;
2)闡明目標;
3)整合系統;
4)釋放才能;
這幾個詞看著容易，其實做起來還是非常有挑戰的。但是在保險代理公司的持續發展，又離不開領導力的學習。
其中信任是領導力的核心要素，而信任又是由個人信譽和建立信任的行為構建的。這些都離不開自己的能力和才干的體現。在實際的生活和交往中，信任的作用非常重要，如果一個人信任你，或者你的團隊成員信任你，那么合作起來的效率就事半功倍。
清晰的目標，為我們指明了方向，比如：團隊的愿景是什么?需要完成什么工作(具體的工作是什么)?怎樣為團隊做貢獻(經驗的分享/資源的貢獻)?通過什么樣的方式來賺錢(掃樓/寫文章/陌拜/轉介紹)?實現什么樣的一個業績目標(MDRT/COT/TOT)?
整合系統的能力也很重要，對于保險代理人團隊而言，前期的成長或許可以靠人脈，靠資源，靠專業來吸引新人的加入，但是后期的留存與爆發一定需要系統的支持。這里的系統整合不僅僅是資源的整合，這里更多的是強調：Decentralization(去中心化)，直白來說就是如果一個團隊的leader卸任后，這個系統仍然可以按照既定的目標去運轉，幫助團隊成員完成工作，實現團隊目標，那么這個系統才算是一個好的，成熟的系統。這本書里，具體的介紹了四個常需的系統：執行系統，人才系統，工作流程系統和反饋系統。這里不做過多的解釋。
釋放才能的要素是我們平時最容易忽略的。我自己常常持有這樣的一個觀點：
其實隨著磨合的增加和經驗的積累，我覺得領導力的體現，還需要motivation，而不僅僅是清楚障礙。如何更好的釋放才能?
書中給出的答案：1)語言的肯定;2)目標的明晰;3)清除障礙。
其實在保險行業，我覺得如何幫助團隊同事清除障礙，需要至少具備這樣的幾個能力：
領導力挑戰常見的問題
書中這一部分，做了很多的舉例講解，我這里簡單的列舉一些我覺得非常不錯的點。
其實關于誠信和信任的建立，最直接的體現還是個性特質。如果從小處著手，一個目標接著一個目標的按時完成，那么我們會非?？斓牡玫疥犛训男湃?。但是如果被誤解了該怎么辦，這個時候，需要立即行動，表明自己的態度。注意，此時需要的是行動而非口頭表達。其實判斷一個人是否值得信任，行動往往比單純的口頭承諾要靠譜的多。
當你想讓團隊成員認可你的愿景并且愿意為之付出努力，那么我們需要做的不僅僅是和成員更好的互動溝通，讓他們認可你的愿景，也需要讓他們參與到你的計劃中，為這個體系作出貢獻，只有這樣，每個人都有著自己親身的貢獻，都有自己的付出，因為有投入，才會有珍惜，慢慢的會形成一個良性循環。
領導力最重要的一個體現，就是能夠發現別人的潛能，并物盡其才。做一個領導者，你之所以有今天，是因為你的合伙人信任你，相信你。是因為別人看到了你的潛能，反過來，如果我們希望更好的回饋別人的信任，也一定要堅持，不輕言放棄。善于發現別人的潛力，并引導他們走向積極。
當我們發現當前的系統整合很糟糕，也不要擔心。第一，我們需要和團隊合伙人探討，如何更好的避免當前的限制，實現更好的資源整合，在此基礎上，進一步升級系統。第二，我們也需要接受當前系統的不合理。畢竟這個世界，沒有完美的系統。我們需要利用有限的資源，和當前不完善的系統，做一個持久的錯位斗爭。以共存或者緩沖的方式，來實現團隊的合作。當系統被不斷完善，我們的影響力也逐漸增強。
說到最后，結合我的理解，我想談這么幾點，我認為他們對領導力強弱而言，也很重要。
Michael Wang， 港漂一枚，從經紀公司Broker到代理公司Agency，熟悉了解中國，美國，香港等地區的主流產品，目前香港最大人壽保險公司的Unit Manager， 累計陌生客戶家庭200多例，連續多年MDRT級別或以上，Superstar Club成員。
別讓領導放棄你讀后感 篇3
近日來仔細的閱讀了學校發的《你在為誰工作》這一書，書中主要闡述了我們為何要努力工作和如何去努力工作，通過多個真實的社會寫照，成功人士對待工作的態度，讓我們知道任何人在任何崗位，只要通過自己的不斷努力都是可以成功。這些書之所以暢銷并非偶然，而是當今社會的需要，在日益競爭的市場背景下，任何企業都需要那些誠信，敬業的員工！目前關于誠信，敬業的話題已經成為社會熱點，不論是工作多年的老員工還是剛剛走上工作崗位的新職員；不論是單位的領導，還是普通一員，如能詳讀深解，定會受益終生的。該書之評介所言：本書提出了每位員工需要自我反思的一個人生問題，并對這個問題進行了深刻細致的解答。它有助于解除困惑，調整心態，重燃工作激情，使人生從平庸走向杰出。如果每一位員工都能從內心深處承認并接受"我們在為他人工作的同時，也在為自己工作"這樣一個樸素的理念，責任，忠誠，敬業將不再是空洞的口號。
讀了這本書后，我才有所發現，自己忙忙碌碌，我在為誰工作——我在為自己工作；
其一：今天工作不努力，明天努力找工作。我覺得這句話說的很有道理，在競爭激烈的今天，工作機會來之不易，不珍惜工作機會，不努力工作而只知道抱怨的人，總是排在被遺忘的角落，不管他們的學歷是否很高，能力是否能夠滿足基本的工作要求，只能如此而已。
其二：只有在熱愛自己工作的情況下，才能把工作做到最好。一個人在工作時，如果能以精進不息的精神，火焰般的熱忱，充分發揮自己的特長，那么即使是做最平凡的工作，也能成為最精巧的工人；如果以冷淡的態度去做哪怕是最高尚的工作，也不過是個平庸的工匠。
對于一個央企單位，領導常常說工作能上能下，崗位能進能出，薪酬能增能減，那些無法勝任，不忠誠敬業的人，都將被崗位所淘汰，惟獨擁有一定能力，技能并且努力工作的人，才會被勝能。今天工作不努力，明天必定要努力去找工作，所以說珍惜你現在的工作吧，即使是為了生存。
對于一個央企的員工，尤其在綜合崗位的我，每天面對的大量繁雜的事情，不管領導在不在，不管檢查不檢查，都要盡心做好自己的本職工作，領導分配什么，自己就要去做什么，哪里需要就去哪里，不要計較暫時的得失。在工作過程中，不但要有足夠的責任心，愛心和奉獻精神，還必須要有不怕苦不怕累的頑強精神，時刻做好吃苦耐勞的準備。工作中不要故意做樣子給他人看，不要管別人在說什么，自己認定目標，鎖定目標，向著自己的奮斗目標前進，努力實現自己的目標。做好自己的工作，最起碼是對得起自己的那份工資，對得起自己的良心，既然為了自己工作，就要努力，實干，干出個樣子來！
約翰洛克菲勒曾說過，工作是一個施展自己才能的舞臺。現今的社會，許多的年輕人都追求高薪，許多人看不起自己的崗位，所有的一線勞動都是"沒有文化"的職業，這樣的看法，就會將所有的工作者推向深淵?！赌阍跒檎l工作》書中告誡我們要在日復一日的工作中找到自己的機會，我們不能因目光局限在狹小的范圍內，而是應當看到機遇本身的真正價值。我現在的工作都是一次一次的重復地做著一些事情，有時候使我自己都感覺乏味，同時也曾有過放棄的念頭，總認為這樣的工作是不是無止境當我們開始推諉責任，當我們喪失工作激情，當我們對工作產生怨恨的時候，我們需要暫時停下手中的工作，靜靜反思一下這個簡單而又包含著深刻人生意義的問題："你在為誰工作"。
讀了《你在為誰工作》之后，我想我應該在今后的工作中多去思考一下，從工作中學到了什么、得到了什么，對待工作的態度還有存在哪些欠缺，從而更加努力的在工作中不找任何借口，點燃自己的工作熱情，積極發揮團隊精神，從工作中發現樂趣和驚喜，在工作的激情中創造屬于自己的奇跡吧！敢于主動承認并接受"我們在為他人工作的同時，也在為自己工作"這一個樸素的人生理念。
別讓領導放棄你讀后感 篇4
全書結構嚴謹，層次分明，但我認為最關鍵的是本書落地性強。
先來說全書的結構，本書節奏層層推進，徐徐向讀者介紹了3個讀者最關心的問題，分別是：
1、什么是領導力?書中給出的答案是：帶領團隊達成目標的能力。這個解釋是領導力的核心，我認為它也是判定一個人是否具有領導力的最關鍵一環，記住并讀懂了這句話，就能明白書中后續所說的兩句話：(1)領導力是職位的責任;(2)職位是領導力的資源。領導力為什么是職位的責任?因為領導力的核心是“帶領團隊達成目標”，該怎樣達成目標，關鍵的不是方法，而是對于任務方面責任的承擔，這是確定一個人具不具備領導力的第一因。關于第二句話“職位是領導力的資源”，我們首先要明白，領導力不等于領導，領導是職位角色，但領導力主要是在目標達成的過程里，對責任的履行。雖然領導力不等于領導，但領導的職位能夠很好地助力領導力的發揮，有了這領導力的發揮，實現團隊團隊的目標就容易得多，這就是所謂的“職位是領導力的資源”。
2、領導力和管理的區別是什么?為了解釋明白這個問題，作者用領導力的本質做了說明，那領導力的本質是什么?答：動員群眾，解決挑戰性難題。這是領導力的本質，也是區分管理的關鍵，那管理又是什么?答：管理是解決技術型難題。同樣是解決難題，因為類型的不同：
l 技術性難題傾向于常規性;
l 挑戰性難題傾向于未知性。
直接將領導力和管理進行了區分。在我讀到這段對領導力和管理二者區分的解釋時，我豁然開朗，關于二者的區別，我看到的解釋不下5種，但劉瀾老師的解釋第一次讓我徹頭徹尾地明了。
3、領導力該如何精進?有了前面兩項概念性思考做鋪墊，接下來，領導力的落地性便容易得多，原因有二：(1)你想擁有領導力嗎?好，那你要承擔責任。(2)你想知道你做的是領導力的呈現嗎?好，問問自己做的事是不是挑戰性難題。認可了這兩件事，自我認知的層面便有了大的飛躍，此時，突破自己，突破舒適區便不再是難事，剩下的就是該如何做才能具備領導力，書中給出了3大路徑：一、學會講故事，掌握講正確故事的“姿勢”;二、學會正確的思考：系統思考，整合思考，決策思考，隱喻思考;三、學會學習，掌握反思和從失敗中學習的“姿勢”。
總結：領導力是帶領群體，達成目標，動員群眾，解決難題。為了能夠更好地做到領導力，需要“學會講故事，學會正確思考，學會學習”。
別讓領導放棄你讀后感 篇5
約翰P.科特所著的《領導變革》，十分經典，這本書回答了之前我的一些疑惑：
疑惑一：我們為什么一直要變革?因為挑戰同樣在快速增長，甚至比高層管理者學習的速度還要快。
疑惑二：變革為什么常常會失敗?無論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發展的比較好，無論產品、技術、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰愿意自找麻煩，進行變革呢?科特說，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發興趣，那就有問題了。那么現在我們不妨問一下，我們能不能在5分鐘之內把變革的原因給員工們說清楚并得到理解?約翰還提到了強大的領導團隊。是的，反思我們的文化團隊，無論是單元文化建設還是質量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關鍵業務部門的領導沒有一個加入這個工作團隊的，無論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關鍵部門的業務領導參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。所以，這也是為什么所領導，業務部門總覺得我們的文化工作和中心任務是兩張皮?？铺卣J為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時間。只有變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。
疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉型做好準備?成功的變革往往要經過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領導而不是優秀的管理推動下，才能有效實施。
我們都知道變革的重要性，但是內心深處卻對變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業文化過于專注內部、官僚主義嚴重、自負自滿的政策、信任程度低、缺乏團隊精神、扯皮內耗、態度傲慢、中層管理人員缺乏領導能力，以及人們本能地對不確定性的恐懼等。
這本書還有幾個地方讓我腦洞大開：
腦洞一：科特發現了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認為的“分析-思考-變革”。在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題不是戰略、架構、文化或者系統，最核心的問題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會認為，目前的狀況還差不多，何必費力改變呢?而沒有人的改變，一切都無從談起。
腦洞二：管理不是領導。管理讓一個系統正常運行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領導則建立新系統或改變舊系統?？铺卣J為，成功的轉型項目，需要70%~90%的領導和10~30%的管理，這個數目讓我瞠目結舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵學習管理，人們卻很少學習領導，幾乎所有人都認為變革的問題在于管理。
這本書的核心收獲是“領導變革的八個步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：
步驟一、樹立緊迫感
如果沒有緊迫感，我的理解就是危機意識，變革撰寫往往無法推動，因為人們對變革根本就沒有興趣，手頭的工作還干不過來呢，他們會有無數種巧妙的方法來回避變革!變革需要眾人的共同合作、積極參與和自我犧牲。要想讓員工有緊迫感，前提是，管理團隊的所有成員都已經意識到了變革的必要性，而不是口頭上說附和老板說應該變革，其實心里認為情況并沒有那么糟糕。我們中的多數人在多數時候都認為，我們面臨的挑戰和壓力已經夠我們忙碌的了，我們不想再增加工作負擔，所以，很多人對問題便寧愿選擇視而不見。
那么，員工為什么沒有緊迫感?原因之一是沒有看到實實在在的威脅。就拿我們來說，似乎別人都說我們技術好，管理好，收入待遇好，因為名聲在外，很多單位都來參觀學習。我們沒有看到面臨重大和可見的危機。企業沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競爭對手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“?！?。
步驟二、組建領導團隊
我們要變革，強有力的領導團隊至關重要，這就像我們不能在一架大型運輸機上裝運12的發動機?？铺卣J為，有四種關鍵特征對于有效的領導團隊是至關重要的，那就是職權、專長、信譽和領導力，而且他強調，領導力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優秀領導者的領導團隊，是不會成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計劃而不能樹立愿景，而且遠遠不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對人們進行控制，而不是授權。
讀到這里，我不禁有些焦慮，對于我們的領導干部而言，面對當下的考核制度，絕大多數人關心的都是計劃完成和部門目標實現，又有多少人真正關注樹立愿景和全局戰略呢?當然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因為考核的就是計劃和部門KPI，怎么會考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權重的考核分，也已經取消好幾年了。
科特認為，在大型公司中，有效領導團隊的規模最后應該達到20~50人的規模?？磥恚覀內沃氐肋h。擁有相互信任、共同目標以及合適的人，就能組建一支強大的領導團隊，才能排除萬難領導變革走向成功。如果沒有一支強有力的領導團隊，變革將會停滯不前，公司損失日益嚴重。
步驟三、設計愿景戰略
愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來越多的員工走出自己原本的“舒適區”，利用更少的資源來工作，學習新的技能與新方法，勇于承擔更大的壓力和挑戰。面對這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲?？铺卣J為，好的愿景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰勝面對這些必須要做的事情時內心的不情愿。好的愿景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。
那么未來我們的發展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學有效?這對于“十三五”乃至更長遠的發展至關重要。
步驟四、溝通變革愿景
一個偉大的愿景，即便只為少數關鍵人物所理解和認同，也能發揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數人對愿景的目標和方向有共同的理解時，愿景的真正力量才會得以釋放。對未來的共同期待可以激發并協調人們推行變革的行動。
經驗表明，獲得員工對公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個誤區，不要依賴于宣傳?？铺卣J為，傳播愿景最有效的方式就是行動。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實際行動努力實現變革愿景，那么員工一般就可以較好地領會它。否則，就算在公司內部刊物上發表100篇相關文章，也不如這種方式的效果好。
步驟五、善于授權賦能
環境變化要求組織進行變。沒有大多數人的支持，大規模的內部變革不可能發生。但是一般情況下，員工是不會幫忙的，想幫忙也幫不上，因為他們感覺自己沒有什么權力。這與公司的授權程度不無關系。讀到這里，我想到很多國企單位的職代會，如今職代會距離老百姓越來越遠了，職代會宣傳的東西老百姓也不怎么關心，沒有討論民生問題，那些每年提出的新戰略、新理念和自己有什么關系呢?這實在是一個很危險的現象。
授權的最大障礙有四個：結構、技能、制度和主管。其實，人們并不是對所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時候部拒絕變化呢?答案其實很簡單，就是當人們看到變化會給他們帶來最大利益的時候。也就是說，當實施新愿景的時候，公司的人力資源制度，如績效評估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會到新愿景會給他們帶來最大的利益?
因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點真讓人耳目一新!
步驟六、積累短期勝利
大變革需要時間，有時甚至需要很長的時間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵，一個好的短期勝利，至少包括以下三個特點“可見性、明確性，和變革最終目標密切相關。如果看不到短期的勝利，人們往往對變革采取觀望的態度。所以，我們要充分規劃這些短期勝利，并且非常努力地去創造短期勝利。
我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說“工作壓力大”?？铺卣J為，壓力大，未必是壞事。因為短期壓力可以有效地樹立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計劃定為2年，本來一個月就可以完成的小目標，可能要拖上3~4倍的時間，這是實際工作中經常會出現的現象。
管理的本質在于，系統地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然后控制實施過程使其運轉一切正常。因此變革不只是和領導有關，優秀的管理也是相當重要的。成功推動變革需要將這兩者加以平衡。
步驟七、促進變革深入
值得注意的是，短期勝利對于保持動力的增長是至關重要的，但是如果肯定成績和慶祝消耗了變革的動力，隨著自滿情緒的不斷增長，舊模式就會迅速擴大范圍卷土重來。
就拿我們來說，高層領導不止一次在職代會上提出“居安思?！?，提出“危機意識”，可我們在日常工作報告中和會議上看到的常常是任務完成，產值增長，看到是產值突破40億，未來還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個信息：盡管有困難，但是我們已經取得了一定的成績。員工肯定會想，我們目前還不錯啊!沿著原來的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢?
科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會喪失關鍵推動力，隨之而來的就是倒退。除非變革實踐已經取得了新的平衡，而且已經融入了公司文化，否則這些實踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會毀于一旦。一旦出現倒退，再重新產生動力就會難上加難，就像說服人們去推已經開始向山下滾動的大石頭一樣。
變革之所以功虧一簣，一個同公司文化有關，還有一個重要原因，就是在瞬息萬變的環境下所產生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強調了要有足夠的領導力。
步驟八、成果融入文化[合同幫幫網 551336.coM]
百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結構重組、流程再造或者戰略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因為變革可能已經誤入歧途。文化再造要放在整個變革的最后環節，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。
所以科特認為，所謂的這種變革理論經過實踐證明是完全錯誤的，那就是“團隊變革的最大障礙是文化。因此，要進行重大變革，第一步就是改變行為規范和價值觀。一旦文化發出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效?！边@個錯誤的觀點，不是我們經常犯的嗎?
文化控制并非易事。只有成功地改變人們的行為，而人們新的行為方式為團隊持續創造了一定的收入，而且人們認識到新的行為方式同績效改善有直接聯系之后，文化才可能發生改變。
好的，這本書快讀完了，需要最后總結一下。未來組織要成功變革，需要持續的緊迫感，高層領導的團隊合作，需要能夠創立并溝通愿景的人，需要廣泛授權，用授權管理實現卓越的短期績效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應性的公司文化。要從管理者到領導者，提升領導力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實反思成功與失敗”，終身學習，復合成長，邁向未來。我們需要更多這樣的領導者，希望和相信我們也是其中的一員!
不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領導揭竿而起，盡快投入行動。
這就是我讀《領導變革》一書的讀后感。
別讓領導放棄你讀后感 篇6
歷時一周，在上海往返北京和重慶的飛機上，看完了約翰科特的劃時代大作：《領導變革》。這本書不厚，100多頁，但是也不像肯布蘭佳的寓言小說那么容易閱讀，當然也不是很難拿下，斷斷續續的四個航段，時而讀的昏昏沉沉，時而看的特別有勁，直至今晚，看到最后的章節感慨萬千。
今年以幾乎每月一本的進度在看書，也寫了一些讀后感，大多都是系統化的寫作，帶有明顯的章節總結痕跡，如果沒有讀過那本書，其實看看我寫的讀后感，也就知道了大概的內容，工具性比較強。今天，我想寫點不一樣的，從走腦，到走心。
顯然，所有人都會認可科特是20世紀到21世紀過渡期里最偉大的管理專家之一，年僅33歲即成為哈佛大學的終身教授，在組織變革領域里我相信他的咨詢功力放眼全球應該也是令人敬仰的。而閱讀這位大師的著作，給我的感受不僅僅在于管理方面的啟發，也帶來了思想上的交匯和延伸。
首先帶來的震撼在于組織變革的必要性和高難度。時至今日，變革在各種組織當中已經成為一個相當時髦的詞匯。尤其在BAT為首的互聯網行業，組織內部有很多項目團隊，通過各種站在客戶角度的內部路演，相互競爭，保留最佳。步步高旗下的VIVO和OPPO也是這種，都在同一個賽道，直接戰場廝殺。充分的競爭環境要求組織必須做出持續性變革。這對很多中國企業來講新鮮而陌生。但是我想和科特在書里寫的那些歐美傳統比較起來，我們還是有自身優勢的。科特在他書中的變革第一步里就提出：如果想獲得變革成功，必須放下驕傲自滿的情緒，增強緊迫感。因為中國的環境造就了各行各業都在充分競爭中，而我們也幾乎沒有什么百年老店，大家也還沒有來及的建立品牌自滿度。在這樣的環境下，領導變革就顯得非常重要。
科特把變革分為了八個步驟：
1、 樹立緊迫感
2、 組建領導團隊
3、 設計愿景戰略
4、 溝通變革愿景
5、 善于授權賦能
6、 積累短期勝利
7、 促進變革深入
8、 成果融入文化
我對其中的幾個特別感興趣，比如“設計愿景戰略”和“溝通變革愿景”。我發現一個問題，那就是好多組織特別喜歡談的是“目標”，偶爾談的是“戰略”，幾乎不談的是“愿景”。多年前一個教組織文化的培訓師說，所謂的“愿景”就是你永遠觸碰不到的那個“夢”。這些年我越來越覺得他說的不對，可以說是很有問題。愿景應該再提升一步：信仰。什么是信仰?就是你終身愿意為之奮斗的理想，那是一個偉大到你每次想到能夠實現它，都會情不自禁的露出幸福的笑容，甚至滾燙的熱淚!說到這里就不得不提我在閱讀此書時多次想到的兩個經典領導力所述的內容：領越領導力和組織領導力。在領越領導力中也有類似的內容：共啟愿景。我們究竟能夠在多大范圍內分享愿景，往往也決定了我們的領導力邊界，愿景的分享與溝通，簡單解釋，就是“把同志搞得多多的，讓敵人變得少少的”。
而愿景如此之重要，為什么人們還是常常忘記或搞不好呢?我個人的解讀，原因之一是我們自己也沒有找到那個人生愿景，究竟有沒有讓我們愿意為之奮斗終身的偉大目標?這個目標難以實現，卻又如此激勵人心，它體現出來的是我們生而為人在這世間的價值與意義之所在，而不是金錢、地位、名聲……，不得不說，大多數人過的不知所以然，恰恰是他們的愿景沒有找到。人們搞不好共啟愿景的第二個原因，我想很多時候也和“言行不一”有關系。說一套做一套，對人苛責對己寬松，這種人雖然不多，但不代表不存在，其實更多的言行不一的人是因為自己吃不了更多的苦，比如很多偉大的目標都和“自律”有關，如果自己都做不到自律，如何能夠面對他人去分享愿景?還有些言行不一，是自己控制不住自己的逆向，比如我祈禱世界和平，結果卻常?？刂撇蛔∽约旱谋┢獾?。所以綜上所述，但凡能夠共啟愿景并讓人愿意共同奮斗的人，在我看來，都稱得上是成功人士。它和職級、地位沒什么關系，它和你是否以原則指導生活有很大關系。
說完愿景再聊聊授權賦能和累積勝利、促進變革深入。
在閱讀這本書的過程中，我越來越感受到變革之艱辛，幾乎是九死一生?？铺靥岢龅陌藗€變革關鍵步驟，每一個步驟都充滿困難，每個步驟都不是一個人可以完成，每個步驟都危機四伏各種變數。這么難的事情，怎么才能夠在組織中持續的推進下去?顯然依靠再強大的個體領導力也難以為繼，團隊的作用在這個過程中就需要充分發揮出來。
我也經常希望了解到，阿里鐵軍是什么樣的?華為的狼性團隊是什么樣的?解放戰爭中的解放軍又是什么樣的?他們是怎么做到攻克一個又一個難關，克服一個又一個困難的?團隊的信任是如何被建立起來的?人們如何化解內部沖突的?蘭西奧尼先生曾經在他的《克服團隊協作的五大障礙》里曾經寫過團隊是如何“掌控沖突”的，除了掌控沖突的具體實操技巧之外，他認為掌控的基礎在于建立信任，我倒是覺得，一個真正團隊建立信任的基礎其實在有共同的愿景與戰略目標。
所以我覺得從個人到組織的全變革流程應該是：個人入職——隨著不斷晉升培養明確的個人領導力——開始重視團隊的力量并在內部建立自己的團隊——跨部門建立組織領導力——建立緊迫感與目標——樹立明確變革愿景——分享愿景并深入創新與改革——通過團隊的力量推進組織進程——感受到每一個“成功里程碑”——深入持續變革——將“變革”融入組織的血液中。所有以上流程的基礎，對個人的要求是培養謙遜的品質，同時有明確的目標，用一個代表人物來說明，就是要像唐僧一樣。以上流程除了要有個人基礎，還必須有變革土壤，這個土壤就是開放、包容、鼓勵創新的組織文化，如果組織本身死氣沉沉，槍打出頭鳥，那么再有激情的新人進來，也很容易被同化，銳意進取會被當成異類看待。
除了以上所有內容之外，科特在全書的最后部分，還提到了終身學習概念。這一概念也是我始終堅持并倡導的。王石不但是出色的企業家，還是出色的登山家;馬云在年過半百之際，再上征程轉身投入教育事業;維珍集團的老板布蘭森更是跨界頂級玩家。所有的這些都在說明一個道理，真正偉大的人，都在持續保持學習，而且都在多領域取得成功，我想，它背后的道理應該是永不停歇的好奇心、興趣濃以及高內驅力。
不得不說，《領導變革》是一部值得傳世不可多得的佳作，全書還有很多精彩的理論、工具、方法，比如明確提出“管理”和“領導力”的區別，不同于肯布蘭佳在《一分鐘經理人》中提到更加強調領導力的說法，科特認為管理和領導力在組織變革的過程中同樣重要，類似這種論述在書中還有很多，就不一一贅述了。我覺得所有在企業里擔當中層以上的管理人員，都應該去反復讀這本書，力薦。
別讓領導放棄你讀后感 篇7
剛開始拿到這本書時，我還以為此書主要是指導管理者周一清晨應該做哪些事情，閱讀后才發現我錯了。它是一本完美的闡述領導學原理的培訓教程，并且與眾多管理類的書籍不同，書中杰夫所描述的問正是目前眾多管理者所面臨的問題，提供的解決方案具有較強的操作性，該書可謂之為實踐派的管理類書籍，值得我們中層管理好好的學習、領會。下面我將結合公司和個人的實際情況談談我個人的看法。
認清自我角色
人不是生下來就是領導，從員工變為經理或從經理變成領導者，都需要你做不同的轉變。我們現在必須很清楚自己所處的角色，我們是一個部門經理，是一個領導者，不是一個普通員工，應該為公司、部門、部門的同事、自己承擔相應的責任。
1。 困難來臨時，不要回避，應積極的面對它，并制定相應的計劃解決它。
作為經理，在困難發生的時候，千萬不要因此沮喪，這只會浪費時間，而應該首先承擔責任，制定計劃先把困難解決，在解決的基礎上再來總結過去，仔細客觀地進行分析，讓你的下屬明白，在這樣的事件里，每個人應當承擔的責任和應當付出的努力以及適當的責備。
2。 ” 作為一名領導，你的下屬喜歡或尊敬你，都應該緣于一些恰當的理由 “ 。
如果一個人想要獲得非凡的成就，要做的第一件事就是結束平庸。但如果你因為害怕朋友而避免作出嚴厲的決策，從而讓下屬喜歡你的話，長此以往，你終將走向失敗。從雇員變成經理，你的權力增加了，同時，你也將失去過去可以享受到的某些自由，你不僅要對自己的時間負責，也要為他人的時間負責。所以，一定要轉變。
正確，就要堅持
俗話說，”兵熊熊一個，將熊熊一窩“，這句話雖然不雅，但卻通俗地闡明一個真理：要帶好隊伍，必須首先抓好班子。也就是說，企業執行力的高低，在很大程度上取決于領導者的管理思想、意志品質和工作作風。作為領導者你的一舉一動都會被下屬關注，你做的任何事情都會對整個團隊產生一定的影響，他們要靠你來樹立”做正確的事“的榜樣。
目前公司和部門都或多或少的制定過一些制度、規范，我覺得現在最主要的問題是如何讓這些制度、規范得到有效的執行。
但是要想提升員工的執行力，必須首先提升中層干部的執行力。領導干部的身先士卒，率先垂范，一級做給一級看，一級帶著一級干，員工的執行力才會大范圍高水平的提高，上級的決策和各項工作任務才會得到真正的落實。
建立高效團隊
1。 雇傭優秀的員工;
團隊是活的，是要有人員流動的，既然要補充新鮮的血液就必須重視新人的挑選。公司中最重要的財富是合適的員工，公司中最大的問題是團隊由不合適的員工組成，經過精挑細選的員工管理起來才會輕松。人才招聘過程中應遵循以下原則：
邀請有經驗的人力資源和有較強技術能力的人跟你一起面試;
提前準備好每一個問題，專心傾聽面試者的回答;
面試時不要感情用事，不要想盡快填補空缺，所謂欲速則不達;
每個職位應留出 3 位最佳候選人，每人面試 3 次，每次面試更換不同的面試時間以觀察他們在不同時間的表現，更全面更多的了解面試者;
不要為了填補職位空缺而降低標準。
2。 制定清晰的個人、團隊目標
日常工作中還有一個非常重要的問題，那就是所要完成的首要任務。很多人知道自己一天中要完成的任務，但他們不清楚他們的首要任務，不知道所要完成任務的次序，這導致了他們工作效率的低下。所以明確首要任務是十分重要的，作為領導不光自己要明白何為首要任務，還必須讓自己的團隊知道何為首要任務，讓他們明確目標。不要靠別人的領會來達到你的期望，最終你會感到失望。
3。 告訴員工獲取成功的方法和手段，讓他們變得更優秀;
目標明確后，作為領導者，你要不斷的關注團隊中每位員工目標的實現情況，在員工出現困惑和迷茫的時候，你要及時的引導，告訴他們獲取成功的最佳方法和手段。
4。 嘉獎超級明星，解雇那些在其位不謀其政的雇員;
每個團隊中都有工作能力非常出色，工作能力一般，工作能力低下的人員。我們分別稱之為超級明星，明星，流星。這里是我們經常碰到的一個誤區。作為經理，我們會對團隊中跑的最慢的比較關注，因為同理心，或者因為工作的感情，還有其他一些因素，我們會花大部分精力和時間來管理引導鼓勵這類員工。實際上，要想提高整個團隊的戰斗力和上限，我們最應該關注的是那些真正能產生業績，表現良好的員工。一個團隊一定要保持恒定的流動率，才能不斷的進步。
建立有效的溝通渠道
有效的交流溝通是了解公司發展現狀和推動公司順利向前發展的有效途徑之一。我建議通過以下幾個方面改善公司的溝通方式，提辦事效率。
1。 維持溝通渠道的單一性，特別是在任務的下達方面
2。 定期與下級進行溝通，了解其心里動態，讓公司的各級員工真正的參與到公司的管理過程中來
各級部門主管要定期與自己的下屬進行一至兩個小時的交流，收集他們在這一段時間內的各種想法，并將這些想法整理后提交給公司高層和各過程改進組織，作為下一次過程改進的參考資料之一。
3。 信息傳遞的及時性、準確性
上級主管需要將自己所了解的信息通過郵件、會議等溝通方式及時的告知自己的下屬，以便他們能夠將你的想法及時的納入到現在地工作中去，避免不必要的重復勞動;作為下級也需要將工作的具體進展情況及時的匯報給自己的上司，以便自己的上司了解項目的現狀，及時的作出正確的決策。
- zr120.com小編精心推薦:
- 別讓領導放棄你讀后感?|?別讓心靈荒蕪讀后感?|?媽媽我能救你讀后感?|?遇見世上另外的你讀后感?|?別讓領導放棄你讀后感?|?別讓領導放棄你讀后感
4。 建立各種沖突的解決途徑，避免沖突的擱淺，導致沖突的擴大化
生活中，上下級、同事間不可避免的會產生各種沖突。如果沖突能夠得到及時有效的解決，它會使個人和公司都受益，可以營造健全而富于活力的工作關系，并且能夠產生革新性的解決問題的方案。
建立有效的績效考核體系
績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。
在績效考核過程中，部門經理除了評估部門成員的績效外，還應經常跟本部門員工經常交流、溝通，以保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。
其中，建議部門經理能根據以下三種形式來管理績效，⑴【輔導】改善員工知識和技能的過程，以期更好地達到目標。⑵【咨詢】員工沒達到預期標準時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。⑶【進展回顧】是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效面談。
別讓領導放棄你讀后感 篇8
領導力 ，本文是領導力的讀后感和讀書筆記。弗格森認為，作為一個領導者，要建立主人意識，把自己當作事業的所有者，并對這份事業持終身負責的態度。在這個基礎上，領導者要建立長遠的目標，凝聚團隊的共識，并勇于探索未知。而領導力，就是在激烈的競爭環境中，在幫手和對手、在推力和阻力之間，保持自我定義的能力。這些心法不光適用于足球，也同樣適用于商業。
文章目錄
《領導力》是弗格森執教生涯的自述。弗格森執教曼聯期間，留下了輝煌的戰績，同時也留下了一系列疑問：怎么把曼聯打造成世界一流的俱樂部?怎么管理一個由各種各樣性格的大牌球星組成的隊伍?又該怎么讓這支隊伍在世界上競爭最激烈的運動中，獲得那么多的冠軍?總結成一個問題就是，弗格森的領導力到底是什么?這本書，回答的就是這個問題。
《領導力》的作者有兩位。第一作者亞歷克斯·弗格森，是曼聯前主教練，執教曼聯期間帶領球隊奪得過38次冠軍，退休后在哈佛商學院開設領導力課程。第二作者邁克爾·莫里茨，曾任美國《時代周刊》記者，1986年加入紅杉資本，參與投資過蘋果、谷歌、京東等公司，20__年成為紅杉資本主席。
弗格森在執教曼聯隊期間，曾帶領球隊獲得過38次冠軍。這段輝煌的時期，在曼聯歷史上被稱為弗格森時代。
弗格森把自己的領導力心得總結為四個字，始終如一。這聽起來好像很簡單，但回到弗格森所處的情境中，會發現做到始終如一非常難。首先要面對新技術、新條件的誘惑，還要在激烈的競爭環境里建立自己的目標體系，更要管理脾氣各異的大牌球星，凝聚隊員共識，讓每個人都為贏而戰。
弗格森退休之后，在哈佛商學院開設了領導力課程，還結識了紅杉資本的董事長邁克爾·莫里茨。莫里茨經過和弗格森多次長談，總結出了弗格森領導力心得中最有啟發的部分，歸納整理成了一本書，也就是這本《領導力》。其中的很多心法，不僅適用于足球領域，也同樣適用于今天的商業管理。
別讓領導放棄你讀后感 篇9
讀過《沒有任何借口》后，我受益匪淺。“沒有任何借口”是美國西點軍校22019年來奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕是看似合理的借口，他體現的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神，其核心是敬業、責任、服從、誠實。借口是發生在我們身邊再正常不過的事情了，他往往伴隨著工作中的失誤、問題而產生的。反思工作中經常出現的問題，對我個人來說既是一次經驗的總結，同時也是一個糾正錯誤思想的機會。
很多時候我們常常抱怨外在的一些條件，甚至于自己的智商。其實當你在抱怨的時候，實際上你就是在為自己找借口了，而找借口的惟一好處就是安慰自己。曾幾何時，成長的路上，我們一步步向生活屈服，找各種理由進行自我安慰。但這種安慰是致命的，它讓你對現存的狀況無動于衷，并且給你一種心理暗示：我克服不了客觀條件造成的困難。在這種心理的暗示引導下，你不在去思考克服困難，完成任務的方法，哪怕是只要改變一下角度就可以輕易的達到目的。它會不經意間慢慢吞食掉我們誠實和自信、我們的熱情和積極性、我們的責任感和危機意識，影響執行力，從內部擊潰整個集體的凝聚九和戰斗力。
“奮發的團隊精神、杰出的人員品質和充分的信任溝通”是“有效執行”的要素之一，而如何鍛煉和培養正確的思維方式和工作方式去做事，以實現和達到要素的要求，根本就在于如何做到“沒有任何借口”地去做事。
“不為沒有完成任務去尋找借口，哪怕是看似合理的借口”，告訴我們，“誠實”做人、踏實干事、用心謀事、做事等最重要的品質。想盡辦法去完成任何任務，不達目的決不罷休，既是一種個體執行能力的鍛煉和培養，同時也是一個領導者對具體目標執行者執行能力大小的評估和了解的過程。如果我們不能勇敢的接受任務，不能盡一切努力去完成，而去尋找借口，勢必影響到領導者對執行者執行能力大小的判斷，從而影響到“有效執行”的整體運行過程和“有效執行”最終目標的實現。
通過學習《沒有任何借口》，讓我對“沒有任何借口”這一理念有了更深刻、更全面的把握。教會了我無論接到什么樣的工作任務，遇到怎樣的困難，都要想盡辦法去完成，而不是遇到難題就退縮和推委，不但要迎難而上，而且為了完成任務還要具有開拓創新的精神，堅強的毅力和必勝的信念。它使我學會了如何適應壓力，并把壓力變成動力，而不是去為完不成任務而尋找借口?！艾F在就行動，動力來自內心。決定成長的形式和方向是內心的愿望，當精神動力足夠強烈的時候就會形成能力?！毙挠卸啻?，舞臺就有多大。基層天地廣闊，作為基層的年輕干部更應該堅定理想和信念，在為人民服務的同時升華人生的價值。同時要做一個有擔當的同志，“危機時刻最能磨煉人”，在工作任務富有挑戰性時，告訴自己要有耐心，堅持到底就是勝利。行百里者半九十，有時候往往再堅持一下就能成功。真正的成功是需要時間的，不可能一蹴而就，成功的階梯需要一個階梯一個階梯的爬，要有足夠的耐心方能到摘得成功的碩果?！稕]有任何借口》讓我在一次次想辦法完成工作任務的過程中積累了豐富的經驗，并一次次的體會到了圓滿完成工作任務后的成就感。這些工作的經歷和過程，使我變得更加自信和樂觀，不但激發了自己的內在價值和潛能，而且還使得這種價值和潛能在不斷的得到鍛煉和提升。
“優秀的年輕干部從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出常人的預期，而不是尋找各種借口推諉;他們總是出色地完成上級安排的任務，替上級解決問題;他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推諉或延遲。”這本書對我的思想產生了很大的觸動，不禁問自己，在所處的環境和團隊中，我是如何去對待我的工作?在對我的領導問話時，我的答案是不是還有四種以外的答案?找借口是不是已經也成為了習慣?也正是讀過了這本書，才讓我們能夠靜下來正視和思考，自己平時的行為準則和理念是什么?從思維方式、工作方式到具體的工作內容，我想這對我們每一個人來說既是一次經驗的總結，同時也是一個難得的糾正錯誤的機會。
前教育部長周濟說：“為什么清華大學的畢業生不少人都發展得很好?發展得好的，基本上都是當年的學生干部;這些學生干部有一個標準口號：“聽話，出活?！薄奥犜?，就是要把領導交辦的事情聽進去;出活，就是要把領導交辦的事情做好?！敝軡鋈谓逃坎块L后，在一次司局長會議上專門把“聽話、出活”作為對下屬的要求。任何借口都是推卸責任，在責任和借口之間，選擇責任還是選擇借口，體現了一個人的工作態度。比如，在遇到一個難以解決的問題時，可能會讓你懊惱萬分，這時你是在其中尋找各種各樣的借口來為遇到的問題開脫，還是盡一切力量、絞盡腦汁去解決問題?這時候，有一個基本原則可用，而且永遠適用，就是永遠不放棄，永遠不為自己找借口。不要放棄，不要找借口為自己開脫，尋找辦法解決問題，是最有效的工作原則，就算沒希望了，也要再繼續努力，沒有人與生俱來就會表現能與不能，是你自己決定要以何種態度去對待問題。保持一顆積極、絕不輕易放棄的心去面臨各種困境，而不要讓借口成為你工作中的絆腳石。
“沒有任何借口”可以激發一個人的最大潛力和精神動力。當今社會的競爭如此的激烈、殘酷，我們每個人都在為自己的一個位子而苦苦打拼。在這個打拼的過程中，有的人提升了，有的人卻踏步不前，有的人甚至倒退，這就是每個人殘酷競爭的體現。全力以赴地工作，不要找任何借口，立即行動，誠實忠誠，帶上一顆負責任的心去完成我們應完成的每項工作，想盡一切可能解決問題的辦法，繼續努力，將會獲得非凡的成功。
不尋找借口，就是敢于承擔責任;不尋找借口，就是永不放棄;不尋找借口，就是銳意進取?！皼]有任何借口”看似冷漠，缺乏人情味，似乎只能適合西點軍校實行，但他卻是激發出一個人最大限度的潛能的很好方法。將它放到我們日常工作中，同樣也有著非常重要的實際意義。在工作中，不要把過多的時間花費在尋找借口上。有了矛盾我們去化解，出了問題我們去整改，政策下來了要積極落實，總之，我們要想盡辦法去完成一項任務，而不是為沒有完成工作任務去找借口，只要我們有一顆敬業、責任、服從和誠實的心，有堅定的執行力，有一種服從、誠實的態度，一種負責、敬業的精神。就像書中所說：如果你有自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星的機會!讓我們改變對借口的態度，把尋找借口的時間和精力用到努力工作中來，相信我們的未來會更美好!
別讓領導放棄你讀后感 篇10
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。中層領導力讀后感
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛?崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡
子”：無能上司造就低能下屬;監工上司造就愛搞小動作的下屬;獨裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責任的上司讓下屬無所歸依;表里不一的上司造就關系疏遠的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統一聲音的上司抹殺創新思維;偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
別讓領導放棄你讀后感 篇11
可復制的領導力學習心得在互聯網時代的職場中，領導力已不是個人的一項特質或素質，而是個人綜合實力的體現，這種綜合實力，不僅僅包括智商、情商，還包括著決策判斷、邏輯分析、溝通表達等能力，領導力不是與生俱來的能力，而是一系列可訓練、可模仿、可踐行的能力，通過對樊登老師《可復制的領導力》一書的學習，我深刻的理解到了什么是可復制的領導力、領導者和管理者的區別、管理者角色、領導力技術等內容。
一、明確角色定位。管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。
衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。在實際工作中管理者要學會授權，別怕員工犯錯，管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關系的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。
二、構建和諧的工作組織，讓工作變得更加激勵、有趣。伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
要想組建一支優秀的團隊，第一步就是要設定宏大的企業愿景，這個愿景必須清晰而具體，讓團隊中每個成員由衷認同，并愿為之不懈努力。
別讓領導放棄你讀后感 篇12
這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。
然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀后感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書里對領導者的描述吧：
·這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感;
·這個人要有能力，事業心強;
·這個人要有前瞻性，有變革的勇氣;
·這個人具備嫻熟的溝通技巧;
·這個人能描繪團隊的愿景，并啟發別人描繪自己的愿景，還要將兩種愿景有機的結合在一起;
·這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。
天，這么牛的存在，怎么可能成為不了領導者;這么高的門檻，豈是一般人能達到的。
難怪作者在最后的附錄里，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程(我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什么培訓課程)。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。
如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的愿望，那我缺的有：
一、明確的團隊愿景
打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊愿景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個愿景，更沒有將之描繪成一個故事。
《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊愿景，并且認可它，這個愿景才會有實現的可能。那么怎么才會讓人對這個愿景有充分的了解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，并用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。
二、主動挖掘團隊成功個人愿景
這點是我個人的理解，書上沒有寫的這么明確，它只是描述了個人愿景的重要性，遠比團隊愿景要重要。然而在現實中，我卻發現，并不是所有人都明確自己的個人愿景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。
而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的愿景，并且幫著他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的人稱為“貴人”，并會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。
那么，怎么幫著他一步一步實現呢?很重要的一點就是讓個人的愿景和團隊愿景有機的結合在一起，當實現團隊愿景的時候，就是實現了個人愿景。而個人愿景的實現，能幫助團隊愿景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。
三、設置獎勵制度
獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的?！额I導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊愿景和精神。
別讓領導放棄你讀后感 篇13
為自己努力工作
——讀了《你在為誰工作》有感
“為誰工作”,平常很少想這個問題,且往往不由自主地認為：“我在為學校工作,為師生服務”,所以常常覺得自己很累,受一點委屈就有怨言,心里感到不平。讀了此書,才覺慚愧,懂得了工作是一個人的基本須要。
不僅僅為了錢,為了生存,更是一種平安須要——使你的生活有平安感；
社交須要——能與他人開展溝通,共享華蜜,分擔憂愁；人格尊嚴的須要——可得到別人的確定和贊揚；自我表現的須要——可充分展示自己的'才能,體現人生價值。
因為工作,生活上有了保障,精神上有了支柱,生命有了意義。明白了這個道理,工作也有勁了,也能更投入更努力地去干好。因為我牢記“我自己努力工作”。
我現在的工作很辛苦,也很煩瑣：學生在校就餐的人數隧然增多,而且現在的孩子在伙食上比較挑剔。既要做到養分搭配,又要合他們的胃口,很難；老師的伙食更是不敢怠慢,他們上課很辛苦,讓老師們吃好是我應盡的責任,但是再難的事,只要專心去做,是肯定能做好的。我會珍惜現在的工作機會,仔細做好自己的本職工作。通過仔細地工作,讓自己生活得更好,讓自己更快樂,讓生命更有意義。我牢記“我在為自己工作”。
別讓領導放棄你讀后感 篇14
這本書《周一清晨的領導課》機緣巧合因為同事在讀，本人不太喜歡讀過厚的書籍，看到這本書想起了兒時的畫冊，于是有種想讀一讀的沖動，外加名字聽起來也很讓我進取。但能讓我以最快速度閱讀此書的事是同事對本書中的一個觀點與書中意見不是很一致，觀點如下：你的職責并不是通過關照流星來降低最低線，你應該通過承認并嘉獎超級明星來提高最上限。同事舉例一個團隊里面有優秀的員工也有比較差的員工你會多關注哪個，在沒有讀者本書的時候我直接說應該是比較差的員工，因為有短板理論，不知什么時候看到的一句話，一個人很優秀不一定這個團隊就很優秀，如果很多人都很優秀就一個人不怎么優秀，那這個團隊也差不大哪去。
于是我開始看了這一節的內容，后來發現本書有承上啟下的作用，并是聯系7個周一發生的事情，每一天的觀點在一章之后，而我看錯了內容，發表意見的時候發現同事的比喻與這個觀點不是很符合，這個觀點不是說你要關注優秀的而不關注比較差的，讀完書之后我是這樣理解的。
這是讀此書的小插曲，如果你還在繼續讀我的博文，我想說如果你想看這本書，一開始最好是從第一張開始看不要從其中一章看，這樣不利于系統的掌握與理解，全部讀完之后可以再次回憶自己想加深印象的章節，并且建議讀者看的時候，拿一張紙記錄重點內容，并用圖文字展示。這樣更容易記錄和理解重點內容。
讀完這本書我總結如下：
1、一個公司有超級明星中層明星還有流星。這樣劃分不是歧視，而是更好的溝通與幫助。
2、作為領導想讓下屬喜歡尊敬。一定是緣乎一些恰當的理由，不是你請他吃飯而是你的幫助，你的人品，你的辦事風格等。
3、作為領導要有從員工到領導的轉變。不能與員工在一起悲天憫人，不能責備上司。
- 需要更多的別讓領導放棄你讀后感網內容，請訪問至：別讓領導放棄你讀后感
